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??房地产行业饱受诟病的质量问题以及与此相关的维权事件，并不稀奇。

??稀奇的是，近两年，大家把频繁发生的质量问题归咎于房企赚快钱、冲规模、偷工减料控成本、舍质量赶进度上，并将此与房地产行业环境的恶化联想起来，呼吁工匠精神，呼吁“回归制造业本质，回到建筑本身”。

??层出不穷的质量问题到底是因何而出？房企应该反思些什么，又该如何预防？在“3·15”来临之际，中国房地产报记者约访了长期关注此问题的博志成研究院研究员唐婧，她将从企业层面，给出欧洲杯开户app：“质量”问题的答案。

??“行业发展环境恶化是客观存在的挑战，而不是产生质量问题的原因。对高周转进行反思是必要的，但不能将工程或产品质量问题归因于此。”在唐婧眼中，真正的高周转是有质量保障的，充分为消费者考虑、适当承担社会责任的。由于高周转发生质量问题的，恐怕是对战略目标及实现路径、方式不够理解的企业，是缺乏多项目协同运营的企业，更是不懂开发经营性杠杆效益的企业。

??不能将质量问题归咎于高周转

??房地产行业饱受诟病的质量问题以及与此相关的维权事件，并不稀奇。稀奇的是，近两年，大家把频繁发生的质量问题归咎于房企赚快钱、冲规模、偷工减料控成本、舍质量赶进度上，并将此与房地产行业环境的恶化联想起来，呼吁工匠精神，呼吁“回归制造业本质，回到建筑本身”。

??“行业发展环境恶化是客观存在的挑战，而不是产生质量问题的原因。对高周转进行反思是必要的，但不能将工程或产品质量问题归因于此，这反而是一种外行的误会。”唐婧认为，真正的高周转是有质量保障的，充分为消费者考虑、适当承担社会责任的。由于高周转发生质量问题的，恐怕是对战略目标及实现路径、方式不够理解的企业，是缺乏多项目协同运营的企业，更是不懂开发经营性杠杆效益的企业。

??她指出，房地产行业天然是金融属性，回归建筑是一种价值理念，但不是所有的项目都要按一刀切的“工匠气质”来要求，重视“质量”也未必是“慢周转”，最重要的还是符合产品、施工、建筑层面的标准化要求和行业规范，同时结合企业自身的定位、优势和战略发展目标，创造价值、满足目标客户的多重需求。

??质量不好很可能是管理出了问题

??唐婧说，工程或产品质量，并不只是工程性、技术性问题，更多是管理上出了问题，且具体原因非常多。

??比如，从开发主体来看，合作型、头部企业的项目出现质量问题，可能是管理层过于激进，也可能是执行层面出现了偏差或遗漏，违背了集团的战略发展的具体要求；区域型房企在异地扩张中出现的质量问题，可能是由于不熟悉某个城市的地理条件、建筑习惯、当地人员的素养，也可能是自身的产品线标准化基础不牢。

??从流程、价值链来看，商品房出现质量问题，可能是建筑承包方的资质问题、人员问题、工程技术缺陷或施工规范性不足的原因，或者材料设备等采购环节出现了类似舞弊作假的问题，也可能是产品设计本身存在错误或缺陷所导致的等等。

??唐婧称，在首次开盘销售以前，工程或产品质量在不同阶段、不同程度地积累了风险，每一家企业都需要防范和应对。在规模、布局（城市）、战略定位以及属性等方面，不同企业有所差异，对质量管控的关注度和应对水平也各不相同，因此，不应给某一类企业贴“质量”标签。

??该如何防范和应对？

??对于该如何应对工程或产品质量问题，唐婧给出了5点建议：

??一是质量管控体系缺失或不足的。要知道，房地产开发企业的工程管理条线并非施工主体，而是管理、监控、督导者。所以，工程质量风控的关键在于，质量管控体系的有无和效率，将统一的技术标准、流程、工具、指引和制度，推行到各项目具体施工过程中，实现质量标准的系统化、统一化和全面落位，提前规避质量隐患。

??她指出，既然有“标准工期”、建工“五方责任制”等等，就应该尊重行业规矩。与此同时，随着“因城施策”的推开，尤其是在疫情暴发后，房地产企业更要密切关注全国性和地方性的相关政策和规范性文件，关注各省市的开工、施工要求，更新、优化、协同各项标准，提高质量管控体系的灵敏性、可行性和有效性，在合法、合理的范围内，提高效率。

??“体系化工作不在一朝一夕，基础不够的企业或单位，可以从关键环节或流程着手，不断积累，或者借助第三方进行个性化调整优化。”

??二是产品定位或规划设计有诸多“不到位”的。出现质量问题时不仅要考虑工程专业或施工环节，有的隐患在拿地前就埋下了伏笔，踏勘排查不足等，导致施工出现意外或难度增加；有的是在从设计图、施工图到开工前，由于缺少充分研讨论证、人员团队的专业性不足、审批的流程和标准出现问题，导致错、漏、乱、杂、反复等，增加变更、整改等风险和经济损失。因此，在正式施工之前，项目前期工作务必做实、到位，不仅是为了保障质量，更是提高项目整体运营效益、达到“又好又快”。

??三是供应商管理水平过低的。唐婧指出，规模房企一般搭建了自己的供应商管理平台，或主要与战略采购合作方签约合作。由于每家企业的开发模式可能有所不同，供应商管理所涉及的层次、范围、内容有所区别，但无非针对企业、材料、设备、技术、工艺、团队几类对象。具体则包括：选对、用好施工单位，做好背景调查、排查违约风险，统筹供应商信息管理、减少信息不对称，严格执行采购标准等等。

??她说，就房地产开发业务而言，“工匠精神”并不等同于“最贵的价格、最好的材料、最高的技艺”，而要根据产品定位，以较优的成本整合资源满足消费者的预期，从而获得品牌信任和顺畅的销量。

??四是项目验收不合格的。唐婧认为，项目验收是排查质量问题的关键环节，很多企业可能不够重视。验收包括技术面和管理面，也是对质量标准的回应与检验。在验收过程中，必要的可视化规范、设施，能够帮助更好地完成项目交底、快速筛查问题；根据项目实际情况，需要采用合适的验收方式、方法和一系列的操作流程标准，得出准确的合格率、质量等级等关键结论，同时减少验收的人工、时间成本，提交验收成功率。

??五是交付前未完成查漏补缺的。唐婧指出，交付前的质量检查和风险防控，是最基本的操作，到这个阶段，应无硬伤性的问题。凡事但求尽善尽美，交房事关客户满意度和最终回款，因此，针对功能性缺陷、设置设备缺损或与合同附图存在轻微偏差的情况，务必做好弥补、维修和替代性补偿。

??在唐婧看来，一定程度上，工程和产品质量是检验房地产企业发展速度和成长空间的一把利刃。我国房地产行业发展至今，在质量管理方面的总结和积累，其实并不少，难的，其实是执行到位。

??她表示，房地产行业竞争加剧，生存环境的不确定性增加。在本次新冠肺炎疫情突发后，这种危机感越发突出，尤其在现金流普遍紧张、交付环节的客户要求提升且对质量更为敏感的预期下，工程或产品的质量问题，已然成为多方关注、头疼或担心的问题。

??她认为，当下，各行业的困难是相似的，房地产企业更是需要规模效益、实现资金的高周转，中小型房企要想“长大”，必然要经历从区域深耕走向全国性布局的过程，随着发展理念的推行（ESG等）、技术应用的推广（绿色建筑、社交媒体）和消费者维权意识的高涨，房地产企业更需要兼顾速度与质量，成为战略运营管理的强手，在管控、投资、设计、工程等方面也形成自己的优势特色，减少、杜绝恶性的工程或产品质量问题及不必要的损失。